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公司管理中常见的36个问题的缘由分析、解决方案……

文章上传:骉控自动化 浏览量:154 发布时间:2024-04-29

  1、下属有工作去请教领导,领导帮助下属直接处理问题,或直接告诉下属方法,导致领导大量的时间花在为下属处理问题上;

  1、领导花大量的时间帮助下属处理问题,因此领导者没有足够时间把自己本职工作做好;

  2、高层以自我利益为中心,而不以公司的结果为导向。后 果:企业失去凝聚力,导致内耗增大。

  当年你的手下都是凶狠的战将,他们当年什么都没有,所以像狼一样跟着你打拼。但是现在,我看他们开的车的档次,说话的口气,估计他们每个人的身家大概有几百上千万吧?有了这么多钱,他们几乎全都吃饱了,跟动物园里面的老虎有什么两样?

  1、统一思想,特别是高层间的,所有的问题出发点以客户价值为中心,而不是以自我为中心;

  五、元老级人物思维僵化,自以为是,无功劳也有苦劳的思想根深蒂固,不接受新的思想,造成企业失去活力。

  做商人的底线是:你必须懂得客户之所以给你钱,是因为你做事的结果,而不是你付出了多少。

  过去你管理30人,现在你还能用以前的方式去管理300人、3000人吗?管理者不愿承担相应的责任,全是老板做。

  七、领导相互牵制,“三个领导一个兵”,下属做事,不是“左右为难”,就是“进退两难”

  下属工作的时候,这个领导也指导,那个领导也指导,员工不知道该听谁的,左右为难。

  领导到技术部或研发部视察,看到员工在做事,明明不懂,还要告诉员工该怎么去做。

  九、人才结构老化、多数不胜任者占据公司的主要领导职位;人才战略产生管理内耗

  1、很多创业元老,在公司发展过程中作出卓越贡献,但公司发展壮大后,无法适应公司的发展需求,而老板碍于感情,还依然让他们担当重要的职位,很多有能力的人得不到提拔和重用。

  2、老板的亲属和朋友在公司,虽然能力不强,但考虑到他们的忠诚度,也依然让他们担任重要位置。

  1、不胜任者占据位置,能人有能力没有发挥余地,人才内耗;2、员工对自己在企业的长期发展信心不足,得不到晋升,工作动力不强。

  4、要知道事情的果因关系,好报才会有好人,越是自觉自愿为企业付出的员工越是需要高额的回报,否则这种付出不可持续;

  2、明晰化:流程中的每个工作内容都要明晰化。强调,就去量化它。不能量化,就不可以考核。

  想法太多,聪明过头,不但光说不练,而且瞻前顾后,遇上问题总是为自己找退路,找理由。

  1、从文化方面改变员工的思想和做事习惯,建立结果提前,自我退后,锁定目标,专注重复的原则文化。

  今天开会明天开会天天开会,你也讲话我也讲话大家都讲话,却什么也没有解决。

  2、如果计划本身不合理,就要调整计划,企业应遵循“二八”效率原则,即抓20%的重点,一般而言,80%的效率来自20%的重点;

  当问题出现时,部门都是讲其他部门的原因,与自己部门关系不大甚至推得一干二净(销售部——生产部——研发部——财务部——采购部)。

  1、明确部门责任,定义好结果,并界定清楚(如果出现错误,没有推卸责任的机会);

  例:有家公司短短几年能够发展到300多人,黄总很感激员工,决定以后为每一个员工过生日,以体现公司对员工的关心与回报,黄决把这个任务交给了王主管办理。但实际执行的结果是,王主管把一份员工的生日列表放在这位老总的桌子上,说:“黄总,您要的东西我准备好了。” 这是我想要的结果吗?不是!我需要的是一个方案:不同的员工分别过什么样的生日,来公司一年的员工该是怎样的级别,老总需要为这些员工过生日的一个预算和实施计划方案。这时王主管在心里嘀咕了:老板又没有这样跟我们讲?说明了下属未主动的思考问题,察觉缺陷和解决实际问题。那下次如果有没达成目标,他在敲上级领导办公室门的时候会想出十条八条没做好事情的原因。

  2、当上级在布置工作时,假如慢慢的出现不清楚的地方,责任在下级。因为执行的是下级;不是上级,如果执行方不清楚,应当主动去沟通清楚;

  一些老员工跟老板一起打拼的时间非常长,获得了老板的信任,当他违反制度的时候,老板也不会按制度惩罚他。

  举 例:有一家公司用高薪从别的企业聘请了一位人力资源总监,公司内的制度有明确规定在生产车间严禁吸烟,如犯者,罚款200元并且通报全公司所有人员。刚好这位新来的人力资源总监违反了这项制度,老总这时就犯难了,处罚还是不处罚?好不容易招来一个人,如处罚他走了怎么办?制度的设立不是为某人设立而是为了公司所有人设立,是为了大家共同的利益而设立,公司是给你施展自己才华的平台,是让你创造结果赚钱的地方,所以制度是不容践踏的。如不处罚就导致企业的制度没法执行,导致了责任权利不对等。那样对企业的危害将会越大。

  1、人才流失后企业要重新招聘新人,招过来的新人企业就要重新投入成本培训新人;

  2、人才流失后带走的技术在同行业开发的新产品很快的抢占了市场,使得公司市场占有率缩水,举步艰难,人才的流失对公司员工也造成非常大的心理冲击,导致员工人心浮动,工作热情相对下降,工作效率大幅度降低。

  1、人是企业的重要资产,是创造企业价值的关键。员工会离开企业53%是因为薪资问题,企业可采取入股的方式让高层管理参股,像年度分红、奖励机制等一些方式;

  2、企业要训练员工发展,培育人才,推行学习性组织,透过这种培训方式可提升员工的士气,降低人才的流失比例,创造好更好的企业文化,增加公司的学习氛围,同时提升企业的形象。透过组织学习加强公司薄弱环节,提升竞争力;

  2、纵向看:上下级责任不明确:职责不明确、都在以自我为中心,没有以公司结果为导向。

  1、战略问题:企业过于追求管理的完美,不明白不同阶段的企业重点应该在哪里;

  二十三、存在着大量的花拳绣腿、虎头蛇尾、好人主义等种种现象 现 象:

  老板总是希望员工多做事少拿钱,自己获得更多的利益,于是增加员工工作量、上班时间或减少员工薪水等。

  跟老板作短期利益和长期目标的分析(所有长期目标的达成,都是短期利益牺牲的过程。)

  二十七、“嫡系部队”领导“非嫡系部队”,上下级之间很难建立起真正意义上的信任 现 象:

  二十九、虚假“团结”:老板说一,高层马上说一,不敢说二,有异议也不敢提 现 象:

  1、老板个人把企业带大,能力很强,太有主见,不喜欢听取别人的异议,企业能人文化;

  1、从部属来说,类似的事情部署能解决但他就不会去解决,而是等着老板来解决。首先他怕自己出错让员工觉得他无能,影响自己在员工心中的位置;其次他等着老板出错,老板错了就证明他是对的;

  2、从员工层面来说,员工不知道该听谁的,造成在状况发生时,如果老板不在,问题就得不到及时解决,增加内耗及管理成本。

  1、既然被授权,就从另一方面代表着为你承担相应的责任,那么就要清楚地界定每个人的职责权限,无论是谁,都不得违越;

  2、如没办法找到,要亲自与高层沟通,了解高层的期望和改善的重点方向,在以后的工作中加以改进。

  2、企业只注重员工的物质收入(如工资、工作条件、工作环境等),而在精神回报(如工作成就、社会认可、发展前途等)方面做得比较少。

  2、未来企业的竞争是人才的竞争,没有人才,不能为客户创造价值,企业没办法生存。

  b、注重员工个人发展,搭建公平的竞争平台,提供学习、培训机会,促使优秀人才脱颖而出;

  c、有情的领导。(使员工在精神和人格方面得到尊重,公司有良好的人际关系和工作环境;)

  b、构建合理的分配制度与晋升制度,使员工的劳动贡献与劳动报酬能获得合理的肯定。

  “理由第一,结果第二”,执行要的是结果而不是达成目标。员工做事情时没有将公司要的结果放在第一位。

  1、首先公司上下在思想上明确一个基本的道理:对结果负责是对我们工作的价值负责,而对任务负责是对工作的程序负责;

  三十三、以德服人,以情服人,就不以“法”服人,缺少公开、公正、公平的氛围 现 象:

  企业领导以个人魅力、感情来领导下属,而不是靠制度、流程。不能受益的员工很有意见。

  高层看问题缺乏“整体思维”,战略两个根本原则中第一个原则就是:整体至上。

  1、如果领导眼里只有明星员工,那么就会降低非明星员工的工作积极性,同时明星员工过于骄傲会自满,为维护自己的形象做出有损公司利益的事情。长此以往,公司员工工作没有热情,激情消失,缺乏活力,一盘散沙;

  1、从思想上,要明确一个公司是一个整体,在任何情况下,团队是第一位的,任何一个公司的强大,一定是团队努力的结果;

  b、注意激励的方式与方法。比如可以多给做得优秀的员工提供升职、培训、旅游的机会,让其它人看到做好了会有这样的结果,也激励了其它人。

  2、你想要什么样的文化,你就要亲自向员工做出表率,员工会按你指引的方向走;

  战略制定下来后,到了执行层面,员工在思考为何需要这样做?这样做有什么样的问题等。老板为了及时得到结果,不得不自己采取行动。

  1、改变员工思想意识:执行前:决心第一,成败第二;执行中:速度第一,完美第二;

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