合同怎么签订的，关于解雇有没有协定？这位管理者的具体职位，是什么？目前他负责的业务，业绩如何？

  最后，大家才搞明白：原来，他想要解雇高管，不是因为高管本身的业绩出现了问题。

  而是因为：当高管们，和投资人进行一对一沟通的时候，关于公司的愿景是什么这样的一个问题，答案要么前后不一，要么压根答不出来。

  这还了得！我胸脯拍得啪啪响，对投资人说我们没问题，团队一条心，心里装的都是一件事。

  所以，他的真问题，可能并不是如何解雇高管，而是如何更好地把公司的使命和愿景传递出去。

  很多时候，人们可能会有意无意地隐藏自己的真问题，抛出一个假想的解决方案，作为问题开始讨论。

  经过不断地拆解，我们得知：他的业绩总额，由三部分所组成，分别是外包、直营线下、直营线上。

  外包，本来设定的指标就不高，刚好达标。线上包括自营商店和达人带货，超额完成目标。

  如果你既有外包的店、也有直营的店；既有销售、市场，也有供应链、产品研究开发，混合在一起计算人效，本就意义不大：哪怕算出来不对，也很难针对性地采取措施。

  能否针对问题，相对精准地归因，取决于你是否掌握一些“分析工具”，就是分析问题常用的一些思维框架、公式、模型。

  比如，SWOT分析，比如，波特的五力框架、4C理论，又比如，那个经典的销售额计算公式：

  于是，我问这位创业者：这一年，对你的线下门店来说，销售额公式中的四个维度，哪个有变化？

  是复购率吗？不是。每天来的客人里，平均下来，固定有20%-30%是老客，没有变化。

  是转化率吗？也不是。假如，每天来20位新客人，最后的成交单数，也基本上能达到25%以上。没变化。

  比如，高收入人群和户外爱好者，就可能有重复。又比如，有男性这个维度，就应该有女性这个维度，有错漏。

  接着，每一类人群，都按照兴趣爱好分类，比如，户外爱好者，手工爱好者。如果还不够，就再加一层标准……

  比如，通过销售微信触达到的客户，又比如，你通过公众号抽奖，吸引来的客户。

  但是，你很有可能会发现，很多人不是不懂这些模型，而是他们根本不用，直接跳过了归因环节，开始行动。

  所以，如果这个商场的流量整体不行，可优先考虑通过不断更换位置，开店闭店，达成提高自然流量的目的。

  大环境，我们确实改变不了，但或许，我们大家可以看看在商城内部的流量起伏，有什么变化。

  比如，很多年轻人，开始慢慢在负一层、负二层扎堆了。四层、五层的人流量，开始减少了。

  假如，最后你根据所在城市的商场街区的数据，结合经验，认为通过开店闭店的措施，可以让销售额比同期增加10%、15%。

  之前如果没做过，今年可以先试试水，拿出一笔亏了也能承受的钱出来，看看效果。

  根据自己的预算，分平台计算ROI。假如发现可以算得过来，理论上能赚得到钱，那就试着，设定目标。

  因为通过后台数据监控，他本身就有较高的复购率，而老客的客单价，也在节节攀升。

  比如说，明年，私域成交提高20%、30%，或者，建立一套新客转化老客的流程。

  可能第二季度是旺季，就多拿点，分40%，第四季度是淡季，就少拿点，分20%……

  接着，你可以分别把每季度的目标拿出来，根据地区流量大小，把地区负责人叫到一起，分配目标。

  最后，让地区负责人再把自己负责的店长叫到一起，像“领孩子”一样，把目标领走。

  领到最后，请记住，目标，一定要具体到“人”，到“具体数字”，到“具体时间”。

  上周，你发现了自己和每位员工做了1对1谈话之后，他们的工作状态都好了很多，并且沟通起来也方便多了，自己也了解了很多流程中的卡点，特别有帮助。

  你又发现，周一的例会，让全体员工参与，特别耗时，几个观点，来来吵作一团。

  但是会还是要开。你决定只让几位小组长参与，会上决定结果，小组内让他们自由组织时间开会。

  按照行动、原因、问题，持续做这三件事，一层一层往上修正，你就能不断逼近正确答案。

  那么，在周会上、月度会议上，你就可以说：自己打算“停止”发布时尚资讯，用其他的办法提升群内活跃度。

  比如，你发现经过诸多措施，自然流量实在抬不起来，而私域流量节节高升，效果不错。

  于是，你或许可以适当下调，甚至完全“停止”增加自然流量的努力。转而“继续”私域流量，甚至“开始”加大私域流量的力度。

  怎么办？继续这三个动作。停止对于增加线下店铺流量的努力，开始探求更多外包、或者线上营销的措施，通过其他渠道，获得更高的销售额。

  很多时候，问题迟迟解决不了，可能不是因为你缺乏经验，也不是因为你缺少资源。

  而是因为，你缺少分析问题的思路，因为定位问题、精准归因、制定行动、结果复盘这四个步骤，缺了一环，或者几环。